La pirámide del ROI de las empresas 2.0

Con el objetivo de comprender mejor la fuente de éxito de los proyectos 2.0, Hutch Carpenter, vicepresidenta de productos de Spigit, ha elaborado la pirámide ROI 2.0. A pesar de que el modelo que plantea tiene sus años, creo que aún sigue de actualidad ya que el tema del ROI de las empresas 2.0 sigue siendo un tema de debate en muchos negocios. Por ello, en este post realizo una traducción libre de dicho documento.

Partiendo de la pirámide de necesidades de Maslow, Spigit presenta el conjunto de categorías de beneficios tangibles e intangibles de forma jerarquizada de un enfoque 2.0. Demuestra que los beneficios más “fáciles” de medir son los beneficios tangibles (ahorro de costes, generación de ingresos, etc.), generalmente calculado en valor monetario. Sin embargo, estos últimos son los que tienen menor impacto en la organización porque la medición no tiene en cuenta costes y beneficios intangibles ni, la cadena causal de una iniciativa 2.0. Y por el contrario, los beneficios más “difíciles” de medir son los beneficios intangibles (flexibilidad organizativa, cultura de innovación, etc.) que son los que normalmente tienen el mayor impacto en las empresas.

La Pirámide del ROI de las empresas 2.0

La base de esta pirámide es el ahorro de costes, el beneficio más visible y el más fácil de cuantificar. Además, el argumento “economizar sobre los costes” es uno de los medios más fáciles para un responsable de justificar una inversión. Sin embargo, es el beneficio que menor impacto tiene sobre la empresa en un entorno 2.0.

La estimación de una política de ahorro de costes es normalmente el resultado de un cálculo matemático o de una estimación financiera que depende de la experiencia de una empresa en su mercado. Fácilmente cuantificable, ya que el ahorro de costes tiene un impacto directo sobre el balance contable: reducción de los costos o aumento del margen de beneficio. Por ejemplo, es posible estimar que un nuevo sistema de organización permitirá ahorrar X€ anualmente gracias a la optimización del proceso que soporta. Esta estimación permite justificar rápidamente un Business case 2.0. Aunque, tendrá poco impacto en el éxito de la empresa a largo plazo.

Generación de ingresos

La generación de ingresos es la segunda de las “necesidades” de la pirámide. La empresa 2.0 ofrece a los empleados (y eventualmente a los clientes) la posibilidad de expresarse, y por lo tanto, de generar ideas que en el pasado nunca hubieran llegado al gran público, como lo refleja la siguiente viñeta:

La organización gana porque encuentra en si misma nuevas fuentes de generación de valor y, por lo cual de ingresos.

La generación de ingresos es más difícil de calcular que el ahorro de costes, ya que proviene de un proceso de crowdsourcing, lo que implica el uso de diferentes ideas donde no todas tienen el mismo valor de aplicación. En el caso de un Business case 2.0, es fácil de demostrar que el outsourcing permite generar nuevos beneficios, ampliando la reserva de potenciales ideas y poniendo a disposición las herramientas 2.0 para hacer emerger estas últimas.

Satisfacción del cliente

Dar a los clientes la posibilidad de expresarse, de comunicarse con la empresa y de tener información periódica permite aumentar su satisfacción. Se sienten más escuchados e implicados en el funcionamiento de la empresa, permitiendo a la organización el beneficiarse de ideas externas; lo que se traduce en una mejor relación con los clientes y una mayor fidelidad a la marca.

La satisfacción de los clientes es mucho más difícil de cuantificar o de justificar en un Business case 2.0. Sin embargo, se sobreentiende que es algo de mucha importancia, ya que en la actual era del social media, todo el mundo tiene el poder de compartir en su red o redes sociales lo que piensa de una marca o producto, tanto positivo como negativo. Por lo tanto, la influencia social es más importante que nunca, ya que una influencia negativa tendrá un impacto a largo plazo en el éxito de la empresa o marca.

Satisfacción de los empleados

Al igual que la satisfacción de los clientes, la satisfacción de los empleados implica sentimientos de compromiso y participación, es decir “engagement”, lo que se traduce normalmente por una mayor eficiencia en el trabajo y una mayor lealtad del empleado. Esto implica evidentemente uno de los objetivos fundamentales de las empresas 2.0: la transparencia a todos los niveles. Empleados que se sienten escuchados estarán más implicados en el funcionamiento de su empresa.

Esta “necesidad” de la pirámide es más difícil de medir y cuantificar ya que hace referencia a emociones humanas; la satisfacción es algo que se siente crecer en el interior de las organizaciones. Aunque como indica Hutch Carpenter, existen diferentes estudios, que demuestran que a mayor satisfacción de los empleados mejor resultado en el mercado.

Colaboración trans-organizacional

Un peldaño más arriba nos encontramos con la colaboración trans-organizacional. Uno de los principios fundamentales del 2.0 es la de conectar las personas y ayudarlas a comunicarse, compartir e intercambiar información. En este marco, podemos hacer referencia al concepto de ROC (return on collaboration); frente al ROI, cuyo cálculo se basa inicialmente en la inversión realizada, ganada o perdida, el ROC mide “la mejora” inherente a una inversión en “intangible”. Este concepto es particularmente interesante en el caso de las empresas 2.0 ya que supone un modelo de cálculo de rendimiento que no se basa en datos financieros.

Como se puede apreciar en la posición que ocupa en la pirámide del ROI de las empresas 2.0, los beneficios de la colaboración en las empresas (co-creación, creación de comunidades, reutilización de documentos, etc.) son bastante difíciles de cuantificar. Sin embargo, aparece claro que tiene una gran importancia para el éxito en el largo plazo de una empresa. Los modelos de organizaciones con departamentos estancos, donde cada uno hace lo que considera correcto, hace tiempo que se ha demostrado ineficiente y muy limitado.

Cultura de innovación

La penúltima “necesidad” de la pirámide es la cultura de la innovación, es decir, la capacidad de hacer evolucionar los procesos con el objetivo de desarrollar nuevas acciones que aporten valor añadido. La innovación es muy difícil de cuantificar; ¿Cómo justificar la relación entre una mejor capacidad de desarrollar ideas o la reducción del ciclo de creación de un nuevo producto o servicio y las cifras del balance contable?… este ejercicio no es imposible, pero evidentemente es difícil ya que es resultado de un proceso de causa-efecto.

Diferentes estudios demuestran la gran importancia de la innovación en las empresas 2.0, por ejemplo un estudio de Standard & Poors, BCG y Business Week demuestra que las empresas más innovadoras tienen un crecimiento anual sobre el margen de beneficio de un 3,4% contra un 0,4% y un retorno de la inversión en los mercados (14,3% frente al 11,3%) superior a aquellas que no innovan.

Flexibilidad organizacional

Y finalmente, en la cumbre de la pirámide se encuentra la necesidad de agilidad o flexibilidad organizacional, de auto-actualización. Es decir, la organización 2.0 hacia donde deben ir todas las empresas que deseen sobrevivir.

Podríamos decir que agilidad es a la vez sinónimo de flexibilidad y de facilidad de movimiento, manteniendo la capacidad de reaccionar rápidamente. En el caso de una empresa, esto se puede traducir como la capacidad de conectar innovación y creación de valor, adaptándose a tiempo a los nuevos retos y cambios del entorno.

Incluso aunque el concepto de agilidad es bastante etéreo y por eso, muy difícil de estimar, sus beneficios son básicos para la supervivencia de las empresas. Solo hay que observar en nuestro entorno y darnos cuenta de la velocidad a la que producen los cambios mundiales, económicos, sociales y tecnológicos durante la última década. Hoy en día, la agilidad o flexibilidad organizacional se ha convertido más que nunca en un verdadero factor clave del éxito de cualquier empresa.

Por desgracia, como muestra la siguiente gráfica, los modelos tradicionales de gestión evolucionan a un ritmo más lento que el ritmo de cambio del mundo, lo que se traduce que durante los últimos 40 años los beneficios de las empresas se han vuelto más volátiles, como se indica en el propio artículo: “what a company did in the past is now less predictive of its future”.

El modelo de empresa 2.0, sus valores, su filosofía y sus herramientas, son la respuesta a esta vertiginosa evolución.

Fuente

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