La uberización es la consecuencia, no la causa

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Esta semana hemos vivido una nueva jornada de huelga de los taxistas madrileños, como la ha habido anteriormente en la capital y en otras ciudades españolas y europeas contra Uber y compañías similares. En mi opinión es intentar poner vallas al campo, ya que pueden hacer presión sobre el gobierno para ralentizar el proceso de crecimiento de Uber pero jamás podrán limitar la competencia de miles de VTC. Y este es el drama de la situación: los taxistas se han lanzado a una batalla sin cuartel sin entender bien quién era el enemigo, ni porque luchaban.

Uber es una consecuencia no la causa

La “uberización” es el término de moda actualmente. Más espectacular que “transformación digital”, más moderno que “transición digital”, se presenta en muchos casos como un peligro, sin tomarse su tiempo en definir exactamente lo que significa este término o todo lo que engloba.

No confundir uberización con desintermediación

Como suele ocurrir cuando un nuevo palabro comienza a extenderse, cada uno se lo apropia a su manera. Algunos lo ven como un fenómeno de desintermediación y otros una maniobra de evasión fiscal/social. Y nada que ver, la uberización no tiene nada que ver con estos dos planteamientos. Acuñado por el dueño de Publicis en 2014, la uberización hacía referencia al desembarco en el mercado de nuevo operador que explota un nuevo modelo de economía que podría amenazar y poner rápidamente en cuestión los actores de la economía tradicional.

Si tuviera que definir la uberización de una forma sencilla, sería: un cambio rápido en el equilibrio de fuerzas. La idea que subyace detrás de la uberización es  que se trata de una nueva forma de competencia que se apoya sobre herramientas y practicas diferentes a las empleadas por los actores tradicionales. Es verdad que lo digital juega un papel muy importante, pero es solamente una parte de la ecuación (ya que los actores tradicionales también tienen acceso a las mismas herramientas digitales).

ANTIGUA ECONOMÍA

NUEVA ECONOMÍA

Bombardeo publicitario

Brand content

Economía de escala

Oferta personalizada

Gran distribución

Distribución de proximidad

Ingresos adicionales (ej. Accesorios)

Data-as-a-Service

Los actores de la uberización, en lugar de buscar el reproducir el modelo de actores tradicionales, pero en mejor, han buscado establecer un modelo escalable que sea independiente de los recursos físicos o materiales. El espectacular crecimiento de Uber o AirBnB se basa, respectivamente, en la explotación de una comunidad de VTC y de particulares que desean alquilar su apartamento. Este concepto de plataforma es una de las claves de la uberización: no buscar a explotar sus propios recursos (que están limitados por el capital financiero y humano) sino generar valor orquestando transacciones en el seno de una comunidad.

Otra característica de la uberización es la de proponer una experiencia diferenciadora: vehículos más cualificados y conductores elegidos por Uber, apartamentos y casas concretas para AirBnB. Se podría decir que la oferta no es realmente la misma. Donde los actores tradicionales sufren, es que este modelo permite a los clientes tener acceso a prestaciones de mejor calidad a un menor coste. Por lo tanto, es una nueva forma de competencia contra la cual los actores tradicionales no pueden y no saben combatir. Eventualmente, se podrían acomodar si esta competencia se fuera implantando poco a poco, en 5 o 10 años, pero se está desarrollando de forma mucho más rápida: en 1 o 2 años han logrado captar una parte significativa del mercado, porciones de mercado que los han perdido definitivamente.

¿La uberización es una forma de competencia desleal?

Pienso que no en la medida en que el éxito de los protagonistas de la uberización se basa en la buena acogida de los clientes que ven en ello una forma de saltarse el monopolio de grandes grupos que se han olvidado el valor de la satisfacción de los clientes. No existe “robo” de parte del mercado, simplemente clientes decepcionados han recurrido a ofertas alternativas. Si hablamos tanto de la uberización en este momento es porque cuanto más sólido es un monopolio (taxis, hoteles, etc.), mayor es el valor que puede ser captado por los nuevos actores. Es por eso que muchos negocios tienen miedo a hacerse “uberizar”: ya que una gran parte de su negocio reposa sobre la ausencia de alternativa. Ejemplos flagrantes: los bancos, compañías de seguros y operadores telefónicos. Los actores tradicionales logran generar márgenes de beneficio confortables ya que son sectores cerrados. Un ejemplo podrías ser Skype o WhatsAppa (llamadas gratuitas explotando una infraestructura ya creada) frente a  las telecoms.

Los empleados no son la causa, si no la resistencia al cambio de los gerentes

Todo el drama de la uberización viene del mal entendido instinto de supervivencia. Las empresas casi siempre recurren a la misma variable de ajuste: el humano. Se pide a los empleados trabajar más tiempo, más rápido, y se realizan recortes a derecha e izquierda para aligerar los costes salariales. Por desgracia, aumentar el rendimiento y reducir los costes fijos está lejos de ser suficiente para protegerse de la uberización, es incluso una maniobra suicida. Tomemos como ejemplo la hostelería: ¿Crees que sería muy inteligente reducir el coste de limpieza y mantenimiento de las habitaciones, exigiendo al personal de recepción de hacer horas suplementarias? Esta “estrategia” sólo contribuye a un deterioramiento de los servicios y de la experiencia cliente, y todos sabemos a dónde conduce este enfoque low cost.

Es aquí donde la transformación digital entra en escena: aprovechar las oportunidades que brinda lo digital para replantear el funcionamiento y los fundamentos de la empresa. Sobre todo en:

  • Mejorar el conocimiento del cliente y la capacidad de innovación (Marketing y oferta).
  • Mejorar la experiencia de marca (comunicación) y la experiencia cliente (distribución).
  • Fomentar la colaboración y la fluidez de la circulación de la información (procesos, herramientas de trabajo).
  • Simplificar el incremento de habilidades necesarias y el intercambio de conocimientos

Decir que la transformación digital es la mejor forma de defensa contra la uberización es un tópico, pero refleja bien la necesidad de revisar el modelo económico, la organización, la cultura de trabajo, etc.

Transformación digital 1

Sin embargo no hay que olvidar que lo digital es un factor de cambio, pero no el cambio en sí mismo (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation). Nombrar un Chief Digital Officer o lanzar un programa de formación digital solamente son medidas periféricas: anuncian una dinámica de cambio, pero no actúan sobre el corazón del problema, que es mucho más complejo de tratar.

“Revisar la organización”, “aligerar ciertos procesos empresariales” o “colocar al cliente en el centro” son grandes pilares de la transformación (tanto digital como no digital). Hay que ser cautelosos con la resistencia al cambio se uno va a abordar un proyecto tan ambicioso. Es como el sistema inmunitario interno: cuando uno va a intentar cambiar algo internamente, es atacado por todas partes por “anticuerpos” cuya única función es la de explicaros que no es posible, ya que no hay que alterar el equilibrio interno (esta símil del sistema inmunitario no es mío, lo he sacado de un interesante libro sobre transformación digital, Exponential Organizations, de Salim Ismail, y del que hablaré en otro post). Cuanto más alto jerárquicamente se encuentren estos “guardianes del templo” más complicado os va a resulta avanzar en el proceso de transformación.

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